一、何为数字化转型

数字化转型（Digitaltransformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

5月13日，国家发展改革委官网发布“数字化转型伙伴行动”倡议：政府和社会各界联合起来，共同构建“政府引导—平台赋能—龙头引领—机构支撑—多元服务”的联合推进机制，以带动中小微企业数字化转型为重点，在更大范围、更深程度推行普惠性“上云用数赋智”服务，提升转型服务供给能力，加快打造数字化企业，构建数字化产业链，培育数字化生态，形成“数字引领、抗击疫情、携手创新、普惠共赢”的数字化生态共同体，支撑经济高质量发展。

二、传统基建企业开展数字化转型的必要性

1、从经济发展形势来看

随着世界和中国经济结构的深度调整，传统基建规模和业务量增速放缓，传统基建企业经受着更为严峻的发展形势和竞争局面的考验，并将长期处于微利薄利时代，亟需自身变革和寻找发展新的增长点，以改善利润日趋微薄的现状。

作为一种高质量发展的新兴经济形态——数字经济逐渐成为国家经济强劲的增长点。尤其在突如其来的新冠肺炎疫情期间，面临种种严格快捷全面准确的疫情防控需求，数字化经济和数字化转型从疫情防控到复工复产，从工作到生活，从政府到民众，都发挥了相当重要的作用。随着新冠肺炎疫情在国内逐步被控制，为了尽快恢复生产经营并充分应对类似情况，传统基建企业进行数字化转型必然会加大力度，这样才能成为更能抵抗相关风险的企业。

2、从行业业务发展来看

近年来，新型基础设施建设（以下简称“新基建”）开始蓬勃发展，成为基建业的新增长点；新基建也成为传统基建企业的突破口，引领推动企业新发展。和传统基建相比，新基建凸显“技术新”，融合基础设施重在“应用新”，创新基础设施强调“基础新”，因而新基建这一概念更倾向于利用数字化手段，推进产业转型升级，倒逼企业加速数字化转型。

对此，基建企业必须化被动为主动，积极迎接新基建的发展风口，大力进行数字化转型，实现业务模式、组织架构、管理体系的升级，降低产业转型、运营的成本和阻碍，提高信息和资金流转速度，从而增加企业利润，推动企业步入生存发展的快车道。

三、传统基建企业开展数字化转型的可行性

数字化转型虽然是新型信息技术为引导，但归根结底是根基于施工技术的更新发展，是壮大于经营管理模式和流程的更新发展；较于传统的企业转型，数字化转型不针对某个具体的业务系统，而是对所有业务的推进智能化、自动化，最终推动投资、设计、施工、运营等具体业务的优化。这需要传统基建企业从机关一直到项目部的技术、施工和经营为重点的各部门与信息部门密切协作，共同努力才能实现。

转型升级是一个长期持续的过程，是企业整体的转变，因此数字化转型升级也必然需要传统基建企业从机关到子分公司、再到项目部的完整体系支持和强力持续的推进才能实现，调动各级组织的积极性主动性则将大大降低推进的难度。传统基建企业可从以下两方面全面开展数字化转型。

1、从体系制度方面全面开展

传统基建企业应由企业主要领导组织信息化（数字化）部、技术部、经营部、施工部、安监部、财务部、人事部、材设部等成立数字化转型升级小组统一协调开展工作，并要求所属子分公司成立独立信息化数字化管理部门牵头落实数字化转型任务，由企业总工、总经或生产副经理管理，以便于与技术部、经营部或施工部牵头协调开展工作。以数字化转型为突破口的传统基建企业可以考虑设置首席信息经理(CIO)职位，相当于副总经理，管理企业的信息技术和系统所有领域，直接对主要领导负责。

传统基建企业直属项目部与下属子分公司所属项目部依据各自情况不同决定是否成立独立的信息部门，并安排专职和兼职人员负责相关业务；对于新基建项目，项目部则应设立独立信息部门，建议技术、施工或经营至少应安排一名人员兼职，与信息人员协作。项目必须成立总工或项目经理为首的跨部门新基建管理组，协调项目各部门管理应用，完工后做好资料整理，成果发布。

企业以人为本，所有的管理都基于人力出发，数字化转型就更加需要更多更好的信息专业和跨专业人员，并让他们在企业持续地发挥力量。传统基建企业应当为从项目到总部相关岗位人员建立从招聘、薪酬、就职、考核、奖励、升职等整套人力资源体系，并落于实处，从而更好的得人、用人、留人。

作为信息化体系建设的重要一环，制度保障不可或缺。数字化转型的进行，必然需要进一步完善信息化制度体系。传统基建企业需要确立实现化繁为简、便于执行的制度完善原则，从而提高制度的指导能力和落实能力，并且紧跟企业信息化体系建设同步修订完善。

2、从机制流程方面全面开展

数字化转型升级，一方面是适应当前国家与行业发展潮流的需要，一方面更是提升企业管理水平，在竞争激烈的基建行业当中进一步挖掘利润，从而令企业存活并发展的根本需要。作为传统基建企业，建议确立利润优先、以点带面、统一协调、关注动态、联合发展的应用目标，发挥好对子分公司、直属项目部的管理协调、牵头推广的作用。

利润是企业生存发展的根本，传统基建企业的利润则主要来自于下属子公司所属各项目，如何利用数字化转型升级增加项目的利润就是重中之重。在施工难度高、业主要求高、利润挖潜大、数字化转型投入产出比高的项目，积极推进数字化转型探索示范引领，持续通过成果分析总结，形成粘合度高、可复制的项目标准化建设模式，用标准化逐步降低在其他普通项目的数字化投入成本，降本增效。当项目看到数字化转型会带来利润的增加，项目就会有动力去积极主动地投入数字化转型，而企业也就会更加积极主动地进行数字化转型。

同时应注意到国家发改委对新型基础设施相关划分标准，基本是在基建行业的新兴探索；而基建企业在传统基建产业链中处于中间环节，上有业主，下有材料、设备、劳务等供应商，地位重要，竞争压力大，对上基本被业主控制，对下控制力因各企业及项目管理能力等而定；而新基建的产业链尚在萌芽阶段，这些新兴探索离不开大量的相关企业的协作与开发，作为传统基建企业若能提早参与或牵头，联合业主和相关企业进行共同研发落地，进行产业链的建立完善，就能把握先机，扩大合作，确立优势，提前进入乃至占据市场甚至产业链的重要环节。

同时也应注意到新基建涉及范围较广，所涉及的多为新兴领域，各地技术、标准、计费等大都不够成熟，各不相同，令基建企业难以适从，加之各地地方保护等原因，选择或采购相关应用的合作企业也难度很大。如以BIM技术为代表的新技术应用，对于施工企业乃至项目，只处于应用链条的一个环节，相对之下投入较大（基础应用一般二十万起，应用管理平台则上百万，若再加智慧工地投入，基本在两百万以上），应用范围较窄，利润挖掘艰难，对基建企业开展相关应用有不小风险；而且相关软件大多为国外软件，昂贵、难用、升级频繁、霸王条款甚至受国际形势影响较大，对保密安全乃至国家广泛应用等都有重大的风险。

因此传统基建企业对于数字化转型要慎重选择，统一协调管理各常设子公司直属项目部等，避免重复、无效、高风险投入，慎重选择业主投标，尽量选用技术或应用较为成熟的新基建分类工程，或者相对经验和接触较多的，对相关软硬件也尽量采用国产、核心国产或国产化率高的。

以项目能充分落实应用，并确实提高利润为目标，通过切实有效并具有普遍性的项目应用来进行示范推广，让后续跟进应用的项目获得看得见摸得着的利润提升，引发项目的积极性和主动性；从解决施工或管理中的实际困难出发，以提升效益为导向，带动项目人员的积极性，主动去适应行业和业主在新基建建设的新要求新标准等，主动学习、应用、发现新基建建设相关新技术新设备新管理模式等。其后再逐步有序扩展，确保项目与企业利润的逐步提升，从而为企业数字化转型奠定坚实的基础。

一个企业，要进行转型，必然需要企业领导在一个较长时期统一行动下的坚强领导和积极指导，在数字化转型方面，就更加需要传统基建企业的领导对相关工作给予强力的支持，以及长期持续的引领。同样的，传统基建企业必须加强对企业所属子分公司、直属项目部到各项目部的各级领导的培训和督导，促使他们积极主动地去参与数字化转型。